Le 4 difficoltà più comuni nel gestire un progetto software. E i metodi per superarle

31.03.2016 Comunicato stampa

Gestire un progetto software, sia che si tratti di nuove funzionalità e moduli standard, sia che si tratti di applicazioni sviluppate su richiesta di un cliente, è un’operazione che presenta diverse criticità per l’azienda che deve realizzarlo, ma anche per il cliente che deve utilizzarlo: «Si tratta di un problema generale che affligge tutti i progetti, ma che nel caso dei software è ancora più evidente. Fondamentale è che sia il frutto di un lavoro condiviso da cliente e azienda, altrimenti il rischio è che il risultato non sia allineato ai reali obiettivi del progetto». Lo rileva Tecnest, azienda di Udine specializzata nella fornitura di soluzioni informatiche ed organizzative per la pianificazione, il controllo e la gestione dei processi di produzione e della supply chain, fondata nel 1987 e quindi con una vasta esperienza nel settore.

Tecnest ha individuato 4 criticità principali che si incontrano nella gestione di un progetto software.

Primo, l’incertezza dei requisiti.

«Generalmente un progetto inizia sempre con una fase di definizione dei requisiti che il software dovrà avere in termini di funzionalità e servizi forniti. Il problema è che spesso è difficile capire cosa serve realmente in un software fino a quando non lo si vede realizzato: ci sono requisiti anche importanti che inizialmente sono espressi in modo poco chiaro e che soltanto in seguito, vedendoli implementati, si riescono a comprendere più compiutamente» afferma Paolo Fontanot, product manager di Tecnest, responsabile delle evoluzioni applicative della suite software J-Flex di Tecnest.

Secondo, l’interpretazione sbagliata di un requisito.

«Può capitare che un requisito sia formulato in modo poco chiaro o sia frainteso, quindi si rischia di sviluppare il progetto in una direzione che si rivelerà poi quella errata» dice ancora Fontanot.
 

Un terzo problema è legato all’incertezza dei tempi.

«Con le metodologie di progetto tradizionali, cosiddette “a cascata”, i tempi tra la raccolta dei requisiti e il rilascio dell’applicazione finale sono piuttosto lunghi. A questo si aggiunge il fatto che più giorni passano tra il briefing iniziale e il rilascio del software, più aumentano imprevisti e criticità. Può, infatti, accadere che le esigenze manifestate inizialmente cambino nel tempo, con la conseguenza di avere un prodotto finale che non è più in linea con le esigenze attuali. Ciò implica dover realizzare successivi sviluppi o modifiche al software prima di arrivare al risultato desiderato» spiega Alessandro Bonanni, project manager & supply chain consultant di Tecnest.

La quarta criticità è legata a un coinvolgimento non continuativo del cliente o committente nelle diverse fasi.

«Se chi commissiona il software viene coinvolto solo all’inizio e alla fine del progetto, è alto il rischio che il prodotto finale possa non soddisfare completamente le aspettative  e che quindi sia necessario fare ulteriori modifiche e implementazioni, con conseguenze negative sui tempi e sui costi di progetto» aggiunge Bonanni.

Per risolvere queste criticità, Tecnest ha messo a punto negli ultimi anni una sua metodologia agile che mette assieme diversi approcci teorici studiati e testati sul campo.«Siamo partiti nel 2012 con un progetto interno, denominato “Be Agile”, volto all’introduzione delle metodologie dell’Agile Software Development e dell’Agile Project Management attraverso corsi di formazione e collaborazioni con consulenti esperti nella tematica e con il mondo accademico, in particolare con le Università di Udine e Cagliari.– spiega Fontanot – La direzione ha inoltre voluto diffondere queste tematiche innovative anche all’esterno dell’azienda, promuovendo conferenze e seminari sull’argomento».

Aggiunge Bonanni: «Le metodologie agili permettono di superare le criticità tipiche della gestione di un progetto software in quanto si basano su una stretta comunicazione fra tutti gli attori del progetto, sul continuo coinvolgimento del cliente nelle diverse fasi e su rilasci frequenti di versioni intermedie del software, riducendo al minimo la documentazione necessaria. Il focus si sposta sull’accogliere e gestire il cambiamento piuttosto che seguire un piano prestabilito». Nonostante i vantaggi di queste metodologie, implementare questi approcci in modo fedele alla teoria non si rivela altrettanto semplice nella realtà: «I membri del team di progetto possono essere allocati su più progetti e non essere sempre a stretto contatto, il cliente non ha sempre tempo da dedicare al progetto, e così via. Più risulta complessa l’organizzazione in cui si cerca di adottare queste metodologie e più si trovano difficoltà e ostacoli da affrontare» dice ancora Bonanni.

Per questo motivo la metodologia messa a punto da Tecnest prende spunto da alcuni degli approcci più diffusi nel mondo dell’agile software development, ma va oltre: «Abbiamo provato a tradurre quello che si legge nei libri applicandolo alla realtà e mettendo assieme diverse metodologie in modo che si potenzino a vicenda - spiega Fontanot - . Ad esempio, abbiamo combinato l’utilizzo del metodo Kanban, che prevede la divisione del progetto in sottoparti, la gestione di rapide iterazioni (“sprint”) con un continuo coinvolgimento del cliente nelle diverse fasi, con lo User Story Mapping, metodo utile per raggruppare i requisiti creando delle vere e proprie storie all’interno delle quali sono definiti diversi scenari e i singoli casi d’uso. Si realizzano percorsi con diverse funzionalità e ad ogni iterazione si sviluppa una storia: si parte con una trama più snella, con pochi dettagli, che poi si arricchisce nei passaggi successivi». Immaginando scenari diversi è possibile capire meglio i requisiti di cui si ha bisogno e far emergere anche nuove necessità che prima non erano chiare.

Gli strumenti utilizzati da Tecnest a supporto di questa metodologia sono un mix tra tradizionali e innovativi. «In alcune fasi del progetto facciamo uso di strumenti visuali come mappe mentali, tabelloni e post-it che vengono appesi ed esposti in ufficio con l’obiettivo di rendere la condivisione delle informazioni più immediata e intuitiva  - prosegue Fontanot –. A seconda delle esigenze  a questi sistemi visuali si affiancano anche strumenti elettronici sia tradizionali come fogli di calcolo, sistemi gestionali o database informatici, sia innovativi come soluzioni collaborative in ambiente cloud».

I vantaggi del metodo sviluppato da Tecnest sono identificabili in termini di riduzione del rischio di progetto e di qualità del risultato finale: suddividendo il progetto in diversi sprint, il rischio di errori e imprevisti si riduce, mentre l’utilizzo delle storie permette di specificare i requisiti per step successivi e di ottenere feedback più precisi nelle diverse fasi grazie alla possibilità di avere una visione d’insieme.

Un metodo apprezzato anche dal cliente, che viene coinvolto direttamente nel progetto: «Coinvolgendo il cliente negli sprint di progetto, vengono condivisi obiettivi, risultati ma anche eventuali problematiche concrete che possono emergere in corso d’opera. In questo modo il cliente diventa di fatto parte del team e, come tale, ha interesse a ottenere il miglior risultato con il giusto impiego di risorse – spiega Bonanni –. Questo ha un effetto forte sulla qualità del lavoro e del prodotto software finale che risulta da subito aderente alle esigenze espresse, senza bisogno di ulteriori revisioni post-progetto».
 

30.3.2016 LOGISTICAEFFICIENTE: http://www.logisticaefficiente.it/comunicati-stampa/4-difficolta-progetto-software-metodi-per-superarle.html

30.03.2016 POLITICAMENTECORRETTO.IT : http://www.politicamentecorretto.com/index.php?news=84067

30.03.2016 MISTER-X NOTIZIE: http://www.mister-x.it/notizie/ultime_oggi.asp?id=10326238&ultime_notizie=le-4-difficolt%C3%A0-pi%C3%B9-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-i-metodi-per-superarle

30.03.2016: BTBORESETTE.IT http://www.btboresette.com/quattro-passi-software-tecnest/

30.03.2016 MEDIAKEY.TV: http://www.mediakey.tv/index.php?id=leggi-news&tx_ttnews[tt_news]=60539&cHash=df878813775d934c5d262c6ded141f60

30.03.2016 NOTIZIEINUNCLICK http://www.notizieinunclick.it/le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software/

30.03.2016 SOCIALMEDIAMANAGER.IT http://socialmediamanager.it/buzz/4-difficolt%C3%A0-comuni-gestire-progetto-software-metodi-superarle_148293

31.03.2016 IMPRESAMIA.IT: http://www.impresamia.com/made-italy-tecnest-le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-metodi-per-superarle/

31.03.2016 DATAMANAGER: http://www.datamanager.it/2016/03/le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-metodi-superarle/

31.03.2016 LINEAEDP http://www.lineaedp.it/news/23836/gestire-un-progetto-software-le-4-difficolta-piu-comuni-e-i-metodi-per-superarle/

01.04.2016 MANAGERONLINE http://www.manageronline.it/articoli/vedi/13752/come-affrontare-i-progetti-dei-software/

05.04.2016 FINANZAONLINE http://www.finanzaoperativa.com/le-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-i-metodi-per-superarle/

08.04.2016: IL FRIULI BUSINESS

Le 4 difficoltà più comuni nel gestire un progetto software. E i metodi per superarle

31.03.2016 Comunicato stampa

Gestire un progetto software, sia che si tratti di nuove funzionalità e moduli standard, sia che si tratti di applicazioni sviluppate su richiesta di un cliente, è un’operazione che presenta diverse criticità per l’azienda che deve realizzarlo, ma anche per il cliente che deve utilizzarlo: «Si tratta di un problema generale che affligge tutti i progetti, ma che nel caso dei software è ancora più evidente. Fondamentale è che sia il frutto di un lavoro condiviso da cliente e azienda, altrimenti il rischio è che il risultato non sia allineato ai reali obiettivi del progetto». Lo rileva Tecnest, azienda di Udine specializzata nella fornitura di soluzioni informatiche ed organizzative per la pianificazione, il controllo e la gestione dei processi di produzione e della supply chain, fondata nel 1987 e quindi con una vasta esperienza nel settore.

Tecnest ha individuato 4 criticità principali che si incontrano nella gestione di un progetto software.

Primo, l’incertezza dei requisiti.

«Generalmente un progetto inizia sempre con una fase di definizione dei requisiti che il software dovrà avere in termini di funzionalità e servizi forniti. Il problema è che spesso è difficile capire cosa serve realmente in un software fino a quando non lo si vede realizzato: ci sono requisiti anche importanti che inizialmente sono espressi in modo poco chiaro e che soltanto in seguito, vedendoli implementati, si riescono a comprendere più compiutamente» afferma Paolo Fontanot, product manager di Tecnest, responsabile delle evoluzioni applicative della suite software J-Flex di Tecnest.

Secondo, l’interpretazione sbagliata di un requisito.

«Può capitare che un requisito sia formulato in modo poco chiaro o sia frainteso, quindi si rischia di sviluppare il progetto in una direzione che si rivelerà poi quella errata» dice ancora Fontanot.
 

Un terzo problema è legato all’incertezza dei tempi.

«Con le metodologie di progetto tradizionali, cosiddette “a cascata”, i tempi tra la raccolta dei requisiti e il rilascio dell’applicazione finale sono piuttosto lunghi. A questo si aggiunge il fatto che più giorni passano tra il briefing iniziale e il rilascio del software, più aumentano imprevisti e criticità. Può, infatti, accadere che le esigenze manifestate inizialmente cambino nel tempo, con la conseguenza di avere un prodotto finale che non è più in linea con le esigenze attuali. Ciò implica dover realizzare successivi sviluppi o modifiche al software prima di arrivare al risultato desiderato» spiega Alessandro Bonanni, project manager & supply chain consultant di Tecnest.

La quarta criticità è legata a un coinvolgimento non continuativo del cliente o committente nelle diverse fasi.

«Se chi commissiona il software viene coinvolto solo all’inizio e alla fine del progetto, è alto il rischio che il prodotto finale possa non soddisfare completamente le aspettative  e che quindi sia necessario fare ulteriori modifiche e implementazioni, con conseguenze negative sui tempi e sui costi di progetto» aggiunge Bonanni.

Per risolvere queste criticità, Tecnest ha messo a punto negli ultimi anni una sua metodologia agile che mette assieme diversi approcci teorici studiati e testati sul campo.«Siamo partiti nel 2012 con un progetto interno, denominato “Be Agile”, volto all’introduzione delle metodologie dell’Agile Software Development e dell’Agile Project Management attraverso corsi di formazione e collaborazioni con consulenti esperti nella tematica e con il mondo accademico, in particolare con le Università di Udine e Cagliari.– spiega Fontanot – La direzione ha inoltre voluto diffondere queste tematiche innovative anche all’esterno dell’azienda, promuovendo conferenze e seminari sull’argomento».

Aggiunge Bonanni: «Le metodologie agili permettono di superare le criticità tipiche della gestione di un progetto software in quanto si basano su una stretta comunicazione fra tutti gli attori del progetto, sul continuo coinvolgimento del cliente nelle diverse fasi e su rilasci frequenti di versioni intermedie del software, riducendo al minimo la documentazione necessaria. Il focus si sposta sull’accogliere e gestire il cambiamento piuttosto che seguire un piano prestabilito». Nonostante i vantaggi di queste metodologie, implementare questi approcci in modo fedele alla teoria non si rivela altrettanto semplice nella realtà: «I membri del team di progetto possono essere allocati su più progetti e non essere sempre a stretto contatto, il cliente non ha sempre tempo da dedicare al progetto, e così via. Più risulta complessa l’organizzazione in cui si cerca di adottare queste metodologie e più si trovano difficoltà e ostacoli da affrontare» dice ancora Bonanni.

Per questo motivo la metodologia messa a punto da Tecnest prende spunto da alcuni degli approcci più diffusi nel mondo dell’agile software development, ma va oltre: «Abbiamo provato a tradurre quello che si legge nei libri applicandolo alla realtà e mettendo assieme diverse metodologie in modo che si potenzino a vicenda - spiega Fontanot - . Ad esempio, abbiamo combinato l’utilizzo del metodo Kanban, che prevede la divisione del progetto in sottoparti, la gestione di rapide iterazioni (“sprint”) con un continuo coinvolgimento del cliente nelle diverse fasi, con lo User Story Mapping, metodo utile per raggruppare i requisiti creando delle vere e proprie storie all’interno delle quali sono definiti diversi scenari e i singoli casi d’uso. Si realizzano percorsi con diverse funzionalità e ad ogni iterazione si sviluppa una storia: si parte con una trama più snella, con pochi dettagli, che poi si arricchisce nei passaggi successivi». Immaginando scenari diversi è possibile capire meglio i requisiti di cui si ha bisogno e far emergere anche nuove necessità che prima non erano chiare.

Gli strumenti utilizzati da Tecnest a supporto di questa metodologia sono un mix tra tradizionali e innovativi. «In alcune fasi del progetto facciamo uso di strumenti visuali come mappe mentali, tabelloni e post-it che vengono appesi ed esposti in ufficio con l’obiettivo di rendere la condivisione delle informazioni più immediata e intuitiva  - prosegue Fontanot –. A seconda delle esigenze  a questi sistemi visuali si affiancano anche strumenti elettronici sia tradizionali come fogli di calcolo, sistemi gestionali o database informatici, sia innovativi come soluzioni collaborative in ambiente cloud».

I vantaggi del metodo sviluppato da Tecnest sono identificabili in termini di riduzione del rischio di progetto e di qualità del risultato finale: suddividendo il progetto in diversi sprint, il rischio di errori e imprevisti si riduce, mentre l’utilizzo delle storie permette di specificare i requisiti per step successivi e di ottenere feedback più precisi nelle diverse fasi grazie alla possibilità di avere una visione d’insieme.

Un metodo apprezzato anche dal cliente, che viene coinvolto direttamente nel progetto: «Coinvolgendo il cliente negli sprint di progetto, vengono condivisi obiettivi, risultati ma anche eventuali problematiche concrete che possono emergere in corso d’opera. In questo modo il cliente diventa di fatto parte del team e, come tale, ha interesse a ottenere il miglior risultato con il giusto impiego di risorse – spiega Bonanni –. Questo ha un effetto forte sulla qualità del lavoro e del prodotto software finale che risulta da subito aderente alle esigenze espresse, senza bisogno di ulteriori revisioni post-progetto».
 

30.3.2016 LOGISTICAEFFICIENTE: http://www.logisticaefficiente.it/comunicati-stampa/4-difficolta-progetto-software-metodi-per-superarle.html

30.03.2016 POLITICAMENTECORRETTO.IT : http://www.politicamentecorretto.com/index.php?news=84067

30.03.2016 MISTER-X NOTIZIE: http://www.mister-x.it/notizie/ultime_oggi.asp?id=10326238&ultime_notizie=le-4-difficolt%C3%A0-pi%C3%B9-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-i-metodi-per-superarle

30.03.2016: BTBORESETTE.IT http://www.btboresette.com/quattro-passi-software-tecnest/

30.03.2016 MEDIAKEY.TV: http://www.mediakey.tv/index.php?id=leggi-news&tx_ttnews[tt_news]=60539&cHash=df878813775d934c5d262c6ded141f60

30.03.2016 NOTIZIEINUNCLICK http://www.notizieinunclick.it/le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software/

30.03.2016 SOCIALMEDIAMANAGER.IT http://socialmediamanager.it/buzz/4-difficolt%C3%A0-comuni-gestire-progetto-software-metodi-superarle_148293

31.03.2016 IMPRESAMIA.IT: http://www.impresamia.com/made-italy-tecnest-le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-metodi-per-superarle/

31.03.2016 DATAMANAGER: http://www.datamanager.it/2016/03/le-4-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-metodi-superarle/

31.03.2016 LINEAEDP http://www.lineaedp.it/news/23836/gestire-un-progetto-software-le-4-difficolta-piu-comuni-e-i-metodi-per-superarle/

01.04.2016 MANAGERONLINE http://www.manageronline.it/articoli/vedi/13752/come-affrontare-i-progetti-dei-software/

05.04.2016 FINANZAONLINE http://www.finanzaoperativa.com/le-difficolta-piu-comuni-nel-gestire-un-progetto-software-e-i-metodi-per-superarle/

08.04.2016: IL FRIULI BUSINESS

Gestione della Produzione: dal Progetto al Valore

30.03.2016 Articolo, Logistica Management

Introdurre un sistema informativo per la gestione della produzione e della supply chain costituisce un investimento importante per un’azienda, sia in termini economici, sia organizzativi. Per questo motivo è importante poter stimare i benefici derivanti dall’adozione del nuovo sistema e calcolare il possibile ritorno dell’investimento, in termini economici e di performance.
Lo sa bene Tecnest, azienda specializzata dal 1987 in soluzioni informatiche e organizzative per la pianificazione, il controllo e la gestione dei processi di produzione e della supply chain.
“Oggi, sempre di più, le aziende non ci chiedono solo un software ma di essere aiutate a raggiungere i loro obiettivi competitivi.” - spiega Fabio Pettarin, Presidente di Tecnest - “Obiettivi strategici, non solo tattici, per i quali è necessario introdurre un vero e proprio cambiamento nel modo di lavorare. Per questo motivo il nostro software, la consulenza che forniamo e i progetti che realizziamo si basano su questo tipo di approccio, focalizzato sugli obiettivi del cliente. Da sviluppatori di software ci siamo trasformati anche in consulenti di processo e spesso dobbiamo trovare soluzioni innovative per gestire processi produttivi e logistici complessi.”

Una Metodologia basata sul Valore

Per poter venire incontro a queste esigenze, Tecnest ha messo a punto una metodologia di progetto basata proprio sul concetto di valore e di ritorno sull’investimento, denominata ELSE (Explore-Lead-Solve-Evolve), che unisce conoscenze in ambito gestionale, produttivo, economico e finanziario.
“Alla base della nostra metodologia vi sono due tipi di considerazioni” riprende Pettarin “La prima è la consapevolezza che ogni azienda è un’organizzazione unica, in evoluzione e caratterizzata da processi diversi e che questa diversità è la sua vera forza sul mercato.”
Per effettuare un’analisi corretta del valore di un’implementazione o di un cambiamento nei sistemi informativi di produzione, l’approccio di Tecnest parte infatti dall’analisi delle specificità della singola realtà aziendale attraverso la condivisione degli obiettivi attesi in termini di miglioramento delle performance operative.
“In secondo luogo è necessario studiare i processi produttivi aziendali” conclude il presidente di Tecnest “Solo attraverso un’analisi attenta e specifica degli stessi è possibile valutare l’impatto di ciascuno sulle principali performance aziendali e identificare i miglioramenti che si stima di poter raggiungere attraverso l’implementazione delle soluzioni di Supply Chain Management.”
In sintesi, la metodologia ELSE di Tecnest si compone di 4 macrofasi, le due fasi centrali corrispondono ad attività di Project Management mentre le fasi restanti, al prima e l’ultima, mettono l’accento sul valore.

• Explore: Valutazione dell’ambito strategico nel quale si colloca l’intervento Tecnest, identificando gli obiettivi che si pone l’azienda, le aree di possibile interesse, i temi da considerare. Analisi pre-progetto dei processi dell’azienda allo status-quo (“As-Is”) e relativa misurazione preventiva di specifici KPI.
• Lead: Prima fase di Project Management in cui viene realizzato e condiviso il Modello “To-Be” cioè il documento che descrive l’organizzazione dei processi a tendere, e il relativo piano di progetto in funzione degli obiettivi e della situazione mappata in termini di processi.
• Solve: Seconda fase di Project Management in cui viene implementata e testata la soluzione software J-Flex a supporto dei processi descritti nel modello To-Be
• Evolve: Misurazione post-progetto dell’impatto della soluzione implementata sui KPI identificati, operando quindi un confronto con la situazione pre-progetto.

Misurare le performance operative

Nell’approccio di Tecnest diventa centrale la misurazione del valore del progetto e del sistema informativo in termini di impatto su specifici indicatori di performance. I KPI misurati pre e post progetto possono variare da caso a caso, sulla base degli obiettivi del cliente e della modalità produttiva dell’azienda.

“Come punto di partenza abbiamo identificato alcuni indicatori di riferimento sulla base della modalità di risposta al mercato dell’azienda analizzata. Ad esempio in un contesto “to order”, cioè di produzione su commessa, gli indicatori di tempestività e puntualità di consegna sono particolarmente rilevanti per poter misurare i benefici ottenuti dal sistema in termini di servizio al cliente. In contesti “Make To Stock”, invece, avranno maggior peso gli indicatori relativi alle giacenze a magazzino o all’accuratezza della previsione della domanda” spiega Pettarin “A questi indicatori si possono poi aggiungere specifici KPI definiti in seguito all’analisi della singola realtà e degli obiettivi espressi dal cliente”.

In coerenza con la sua mission, il modello di business di Tecnest va nell’ottica di offrire il giusto mix tra soluzioni software e consulenza sui processi con l’obiettivo di innescare un processo di miglioramento organizzativo e di aumentare la competitività dei clienti attraverso un approccio pragmatico e scalabile.

Veronica Peressotti - Tecnest

Scarica e leggi l'articolo pubblicato su Logistica Management
di Marzo 2016

Buona Pasqua!

• 24-03-2016

Buona Pasqua da Tecnest!

Industry 4.0: cos'è e quali impatti avrà?

23.03.2016 Articolo, Veronica Peressotti

Industry 4.0, Fabbrica intelligente, Smart Manufacturing, sono tutti termini e argomenti di cui si sente molto parlare negli ultimi tempi e che ruotano intorno ad un insieme di tecnologie e innovazioni per il mondo manifatturiero che saranno alla base di quella che è stata definita una 4° rivoluzione industriale.

Cosa si intende con questo termine?
Quali sono le tecnologie adottabili e con quali impatti per l’azienda?
Cosa ne pensano le aziende italiane?
 

Abbiamo cercato di fare chiarezza su questi punti grazie anche al supporto di importanti inchieste e ricerche svolte da società di consulenza e esperti di settore.

Cosa si intende per Industry 4.0?

In una recente e intuitiva infografica del EEF – The Manufactures’ Organisation, il termine“Industria 4.0” identifica un’evoluzione tecnologica che coinvolge il mondo manifatturiero, da sistemi di automazione industriale tramite sistemi elettronici e informatici verso sistemi cosiddetti “ciber-fisici”.

Si tratta di sistemi basati su una rete di oggetti “intelligenti” che, grazie al web, permetteranno l’interazione tra il mondo reale e quello virtuale e analizzeranno i dati raccolti per prevedere problematiche, autoconfigurarsi e adattarsi a eventuali cambiamenti.

Come sottolineato dalla società di consulenza Staufen in una recente inchiesta, infatti, “L’Industria 4.0 rappresenta un cambio di paradigma dalla produzione “centralizzata“ verso quella “decentralizzata” – reso possibile dai progressi tecnologici che costituiscono un ribaltamento della logica dei processi produttivi. Detto in altre parole, tutto ciò significa che i macchinari industriali non “processeranno” più semplicemente il prodotto, ma che il prodotto comunicherà con la macchina per dirle cosa fare esattamente.”
(Fonte: “Industria 4.0. Sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell'Italia?”)

Quali sono le tecnologie o i paradigmi coinvolti?
I 9 pilastri dell’Industry 4.0

Boston Consulting Group in un recente articolo ha identificato 9 tecnologie e paradigmi che rappresentano i pilastri di questa 4° rivoluzione industriale.

1. Big Data and Analytics: raccolta e analisi di un grande numero di dati provenienti da diverse fonti a supporto dei processi decisionali
2. Robot autonomi: la nuova generazione di robot avrà un costo più basso e maggiori capacità rispetto a quelli attualmente in uso; saranno in grado di interagire tra loro e con le persone e di apprendere da queste interazioni.
3. Simulazioni: già in uso nei processi di progettazione, l’utilizzo di sistemi simulativi verrà esteso a tutti i processi produttivi. Questi sistemi elaboreranno i dati raccolti in tempo reale in modelli simulativi virtuali al fine di testare e ottimizzare macchine, prodotti e processi e di anticipare problemi prima che questi avvengano nella realtà.
4. Integrazione orizzontale e verticale dei sistemi informativi: l’integrazione dei dati e dei sistemi lungo tutta la catena del valore farà in modo che tutti i reparti e le funzioni aziendali diventino parte di un unico sistema integrato.
5. Industrial Internet of Things: si tratta di quell’insieme di tecnologie e sensori che permetteranno agli oggetti in fabbrica, sia device sia prodotti finiti, di comunicare e interagire tra loro e con le persone via rete. In questo modo l’analisi dei dati e il decision making vengono decentralizzati, rendendo possibile delle risposte in real-time.
6. Cybersecurity: con l’aumento della connettività tra device, aumenterà l’esigenza, anche in fabbrica, di proteggere i sistemi di produzione e la rete informatica da potenziali minacce.
7. Cloud: molte aziende già utilizzano applicazioni cloud-based ma nell’Industry 4.0 ci sarà l’esigenza di una maggiore condivisione di dati riguardanti anche la fabbrica e , di conseguenza, anche le applicazioni per il controllo e la gestione della produzione dovranno essere disponibili in cloud.
8. Additive Manufacturing: la stampa 3D è attualmente utilizzata solo per la creazione di prototipi o per la produzione di specifici componenti. Nell’industry 4.0 queste tecnologie di additive manufacturing verranno utilizzate in modo più ampio per produrre piccoli lotti di prodotti altamente customizzati, ed essendo realizzabili in più centri dislocati sul territorio, permetteranno di ridurre le distanze per il trasporto logistico dei prodotti finiti.
9. Augmented Reality: si tratta di sistemi che, attraverso un dispositivo mobile, come uno smartphone, o dispositivi di visione (per es. occhiali a proiezione sulla retina), di ascolto (auricolari) e di manipolazione (guanti), aggiungono informazioni multimediali alla realtà già normalmente percepita dall’uomo. In futuro queste tecnologie verranno utilizzate per fornire informazioni in tempo reale utili per migliorare i processi lavorativi e il decision making.

Molte di queste tecnologie esistono da tempo e sono già in uso nel mondo manifatturiero. La reale novità del paradigma dell’Industry 4.0 consiste in un nuovo modo di pensare la fabbrica e le relazioni tra fornitori, produttori e clienti e tra uomo e macchina.

Si passa dall’ottimizzazione di singole celle del processo produttivo ad un flusso produttivo e informativo integrato, automatizzato e più efficiente: una comunicazione integrata lungo l’intera catena del valore porterà a ridurre il magazzino semilavorati, l’interazione macchina-macchina e uomo-macchina migliorerà la possibilità di customizzare il prodotto e di gestire piccoli lotti di produzione, infine con una maggiore automazione si farà meno ricorso a manodopera non specializzata ma, allo stesso tempo sarà necessario dotarsi di personale con competenze di alto livello per monitorare e gestire i processi della fabbrica del futuro.

Quali saranno gli impatti dell’Industry 4.0?

Secondo quanto afferma BCG, l’Industry 4.0 porterà con sé una trasformazione che non coinvolgerà solo i processi di produzione ma tutta la catena del valore di un’azienda manifatturiera, dalla progettazione al servizio post-vendita. Lungo la catena del valore i processi di produzione saranno ottimizzati attraverso un’integrazione tra i sistemi informativi. I prodotti, i processi di produzione e l’automazione di produzione verranno progettati e commissionati in modo virtuale attraverso un unico processo integrato e la collaborazione di produttori e fornitori.

Grazie a robot e macchine intelligenti che potranno comunicare in modo autonomo, sarà possibile gestire i processi di produzione in modo ancor più flessibile, garantendo anche la produzione di piccoli lotti. I macchinari saranno in grado di auto-apprendere e auto-adattarsi, ad esempio aggiustando i propri parametri in base a determinate caratteristiche del semilavorato rilevate durante il processo di produzione.

In generale queste tecnologie 4.0 potranno analizzare i dati per prevedere eventuali problemi, auto-configurarsi e adattarsi ai cambiamenti. L’industry 4.0 permetterà di raccogliere e analizzare dati delle macchine, favorendo processi più rapidi, flessibili ed efficienti per produrre beni di maggiore qualità a un prezzo ridotto. Tutto questo porterà ad un aumento di produttività che favorirà la crescita industriale e modificherà il profilo della forza lavoro, cambiando sostanzialmente lo scenario competitivo di aziende e paesi.

E in Italia a che punto siamo?

Per quanto riguarda l’Italia, si può dire che l’adozione di queste tecnologie sia ancora ad uno stadio iniziale. In questo senso è interessante l’analisi di Staufen Italia "Fabbrica 4.0, sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?", basata su un questionario proposto a un panel di 102 imprese di diversi settori tra cui i più rappresentati sono l'ingegneria meccanica (33%), e l'industria metallica (24). Più della metà delle imprese intervistate ha meno di 250 dipendenti, e il 74% ha un fatturato annuo fino a 250 milioni di euro.

Dalla survey emerge che più della metà delle aziende non ha ancora alcuna applicazione di tecnologia Industry 4.0, l’argomento è infatti ancora poco familiare per le aziende italiane. Quasi il 70 %
dice di essere in fase iniziale o di non aver ancora fatto nulla. Solo un 20% ha già qualche esperienza alle spalle. Nelle aziende che hanno introdotto le prime applicazioni 4.0, le funzioni più coinvolte rimangono, come nel resto del mondo, la produzione e la logistica. Interessante il fatto che le vendite compaiano come possibile ambito di applicazione del 4.0 con una percentuale superiore a quella rilevata in altri paesi, come la Germania.

Le aziende si attendono grandi impatti dall’Industria 4.0 soprattutto in termini di qualità del servizio (48%), aspetto particolarmente sentito dalle aziende del settore dell’ingegneria meccanica che producono su commessa prodotti personalizzati, in cui il servizio gioca un ruolo determinante nella competitività sul mercato.
Seguono la flessibilità, 28%, la qualità del prodotto, 26%, le scadenze di produzione e le date di consegna, 24%, e solo al penultimo posto, con un 22%, si trovano i costi (fanalino di coda, la varietà del prodotto, 7%.

Dal punto di vista degli impatti organizzativi e manageriali, vi è la tendenza a ritenere che l’importanza della leadership aumenterà, configurando un modello organizzativo in cui i collaboratori assumeranno più autonomia, e in cui ai manager saranno richieste sempre più capacità di attivare relazioni e flussi informativi interni all’azienda (orientamento al team, facilitatore di comunicazione interna) e di
Innovatività. Nonostante queste aspettative, il livello di preparazione dei dipendenti rimane molto basso e, allo stesso tempo,  il 76,5% delle aziende intervistate afferma che al momento non vengono offerti corsi di formazione sull’argomento.

fonte: Staufen Italia "Fabbrica 4.0, sulla strada della fabbrica del futuro. Qual è la situazione dell’Italia?"

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Veronica Peressotti

Tecnest srl